Менеджеры выполняют KPI по звонкам, но план продаж не становится предсказуемее.
Коммерческие услуги
KPI и мотивация отдела продаж
Пересобираю KPI так, чтобы менеджер понимал, какие действия ведут к результату, а компания не платила за активность, которая не двигает клиента.
Когда это актуально
Ситуации, в которых стоит разбирать систему, а не отдельный симптом
Мотивация слишком сложная, её невозможно посчитать без отдельной таблицы.
Бонус стимулирует удобное поведение: скидки, дешёвые сделки, перенос продаж между периодами.
Команда не понимает, что именно считается хорошей работой.
Что делаю
Работа строится вокруг управленческого результата
Что остаётся после работы
- карта текущей мотивации
- набор KPI по ролям
- логика плана и порогов
- бонусная модель
- правила расчёта
- контроль после запуска
- 01
Разделяю итоговые показатели и ведущие действия.
- 02
Проверяю, какие действия действительно связаны с движением сделки и повторными продажами.
- 03
Убираю показатели, на которые менеджер не может влиять или которые легко имитировать.
- 04
Проектирую понятную бонусную логику с порогами и защитой экономики.
- 05
Связываю KPI с CRM и регулярным разбором отклонений.
Подтверждённый опыт
KPI внедрялись вместе с воронкой и аналитикой
В фарм-направлении KPI активности и развития базы были встроены вместе с воронками, автозадачами и план-фактом. В контакт-центре показатели связывались с качеством воронки и фактическим визитом, а не только с количеством контактов.
Как работаю
От постановки задачи — к проверке результата
Диагностика
Фиксирую исходную картину, ограничения данных и главный управленческий вопрос.
Решение
Определяю, какой участок системы нужно менять первым и по какому показателю проверять эффект.
Внедрение — по согласованию
В проекте с внедрением организую согласованные изменения воронки, CRM, KPI, аналитики или управленческого ритма.
Сопровождение — по согласованию
Если оно включено в задачу, проверяю изменения на реальных сделках. Срок и объём участия определяем до старта.
Контроль результата
Сравниваю факт с исходной точкой и фиксирую следующий приоритет.
FAQ
Частые вопросы
Сколько KPI должно быть у менеджера?
Обычно немного. Если показателей слишком много, сотрудник перестаёт понимать приоритет. Основная часть должна быть связана с результатом и несколькими действительно ведущими действиями.
Нужно ли платить процент от выручки?
Не всегда. Модель зависит от маржи, цикла сделки, роли менеджера, качества входящего потока и того, за что сотрудник реально отвечает.
Можно ли изменить мотивацию без снижения дохода сильных сотрудников?
Да, но сначала нужно смоделировать новую систему на исторических данных и проверить, кого и какое поведение она будет поощрять.
Сопровождаете после запуска?
Сопровождение после запуска можно согласовать отдельно: проверить поведенческие эффекты новой мотивации и при необходимости скорректировать правила.